Da virkeligheden troppede op med ny coronavirus, blev vi tvunget til at forstå, hvad den var for en størrelse. Vi kunne ikke bare komme med vores prækategoriserede begreber og lægge dem ned over virussen, men måtte gå nysgerrigt til værks for at finde ind til de karakteristika, der kunne hjælpe os med at løse vores udfordringer. 

Nu viser et nyt studie fra Aarhus BSS, at den tankegang også er frugtbar, når det handler om mennesker og dét, man gerne vil opnå sammen med dem. Selve studiet omhandler relationen mellem virksomhedslederen og hans leverandører, men kan ifølge forskerne også overføres til forholdet mellem ledere og medarbejdere. 

”Ledere bruger generelt rigtig meget tid på at standardisere og kontrollere, når de vil opnå resultater i organisationer. Men vores studie viser, at frem for at lægge sit eget begrebsapparat ned over sine leverandører eller medarbejdere og ud fra dét stille enslydende krav til dem, kan det skabe bedre resultater, hvis man differentierer kravene og også tænker sig selv ind i relationen,” fortæller Hanne Nørreklit, professor ved Institut for Virksomhedsledelse på Aarhus BSS, Aarhus Universitet.  

Lyt også til podcast: Har du personlighed til at blive CEO

Hverdagshelt som inspiration 

Hun har sammen med kollegaerne Mai Skjøtt Linneberg og Mihaela Trenca iagttaget, hvad der sker, hvis man i stedet for at se andre som skakbrikker, man kan rykke rundt på for at få løst sit problem, evner at se sig selv i relation til de andre, så alle både er en del af problemet og en del af løsningen. Og på basis af det, som forskerne har set ude i praksis, har de udviklet teorien empathic engagement, som andre ledere kan lade sig inspirere af til at skabe resultater i interaktion med andre.   

”Det er interessant at forstå, hvad dygtige mennesker gør. Og som forsker er det vigtigt at begrebsliggøre dygtige mennesker; ikke kun i betydningen, at de har forretningsmæssig succes, men også i betydningen, at de er i stand til at gøre noget på en bestemt måde, så der opstår resultater pga. det, de gør. På den måde kan man fremkalde en hverdagshelt, som andre kan blive inspireret af,” siger Hanne Nørreklit. 

I studiet ”Institutional work through empathic engagement”* er hverdagshelten en direktør for en mindre virksomed. Pga. virksomhedens størrelse og en kompleks forsyningskæde kan han ikke kontrollere alle leverandører, som han derfor har brug for at knytte til sig via andre metoder end magt for at kunne gennemføre en række bæredygtighedsinitiativer. 

”Han bruger ikke tvang, men indgår i en relation med dem og prøver at forstå sig selv; ikke med afstand, men som en del af leverandørens virkelighed: Det vil sige at forstå situationen fra deres perspektiv, således at han selv er en del af både problem og løsning. Mere konkret handler det om, at direktøren differentierer sin leverandørtilgang alt efter, hvilke betingelser der er i den lokale kontekst, og dermed hvilke muligheder den enkelte leverandør har,” forklarer Mai Skjøtt Linneberg. 

”Vi har grundlæggende en mekanisk forståelse af verden, hvor vi tror, at vi kan flytte rundt på komponenter, og så sker der ting og sager. Men sådan løses komplekse problemer ikke.” 

^{Hanne Nørreklit, professor, Institut for Virksomhedsledelse, Aarhus BSS} 

Empatisk interaktion 

Denne måde at relatere sig til andre på har forskerne begrebsliggjort i begrebet empathic engagement. 

Empatisk engagement er en dynamisk måde, hvormed en leder kan interagere i relationen med den anden på. Man indgår i dialogisk interaktion med den anden og forholder sig følsomt og lydhørt over for denne. Man tuner sig ind på den andens subtile forståelse og indsigt, som dannes via dennes direkte erfaring og tilstedeværelse i handling.  Fokus er på den andens konkrete erfaringer og handlinger og at placere disse i en bredere sammenhæng. Det kræver evne til at opfatte, forstå og formulere den andens oplevelser og engagement i verdenen.   

Empatisk engagement betyder, at der er en indbyrdes afhængighed i interaktionen mellem parterne, der skaber en dynamisk relation. 

”Når vi interagerer, ændrer vi hinanden, fordi vi påvirker hinanden. Ikke kun på et kognitivt niveau, men også på et personligt niveau qua den attitude og de følelser, som vi bringer ind i dynamikken,” forklarer Mihaela Trenca. 

Denne empatiske måde at interagere med andre er altså opmærksomheden på, at der er en dynamik og en gensidig afhængighed, samt at det er en følelsesmæssig udveksling, vi deltager i.   

”Opmærksomheden er en følelsesmæssig oplevelse. En måde at være fuldt til stede i situationen, som har fat i følelser og krop – og ikke kun foregår i hovedet. Ofte bliver empati forvekslet med sympati, men empathic engagement er ikke at sympatisere med den anden og opsluge den andens oplevelse af nød og frustration. Men at have opmærksomheden på sådanne følelser og give plads til den erfaring, som den anden kommer med. Så man ikke tager frustrationerne med sig, men arbejder med den i relationen,” forklarer hun.  

Eksempelvis kan ledere under coronaen lade sig opsluge af nogle medarbejderes vanskeligheder ved at skulle følge regler om social afstand, men man kan også vælge at reagere via empatisk engagement ved at tune sig ind på deres subtile tale om deres konkrete erfaringer og dermed komme til at forstå deres situation og måske sammen finde tilfredsstillende løsninger. 

Læs også: Sådan får du det bedste frem i dine medarbejdere

… når det giver mening 

Det betyder ikke, at man slet ikke skal kontrollere eller standardisere, for ligesom med test for coronavirus kan der være behov for det. Men empathic engagement er en måde, man kan skabe forandringer mellem institutionelle kontekster på – f.eks. mellem virksomheder og leverandører i andre lande – som kan supplere standarder og kontrol.  

”Det er en avanceret måde at bedrive ledelse på, som er et godt alternativ til at kvantificere. Og til de store virksomheder, som ikke kan eller vil undgå at kvantificere, så er det et godt supplement, fordi tilgangen måske kan skabe standarder, der virker bedre, og som ikke standardiserer på lige så højt abstraktionsniveau. Ens standarder for alle skal kun laves, hvis de virker,” siger Mai Skjøtt Linneberg.  

Hanne Nørreklit supplerer: 

”Vi har grundlæggende en mekanisk forståelse af verden, hvor vi tror, at vi kan flytte rundt på komponenter, og så sker der ting og sager. Men sådan løses komplekse problemer ikke. Artiklen kaster lys over, hvilke muligheder ledere har for at lave mange flere kreative løsninger ift. de problemer, verden står overfor. De kræver kreativitet frem for, at én person siger, nu går vi i den retning. Og hvis man vil noget sammen, skal man forstå den andens handlerum, ellers skaber man kun illusioner,” siger hun og tilføjer: 

”I Danmark har vi på mange måder tradition for at relatere til andre. Men så er vi blevet globaliseret med standardmodeller – ofte fra amerikanske tekstbøger. Nu ser vi åbninger for, at verden ikke kun skal standardiseres.” 

Læs også: Leder, sig det farlige højt 

Kontekst har betydning 

Naturligvis kan ledere godt pege på en retning og komme med idealer, men måden, man kommer derhen, er ikke ens for alle, for alle står ikke det samme sted. 

”Man kan godt have fælles målsætninger i organisationen, men det er ikke one-size-fits-all. Og når man træder ud fra sin egen organisation, er der igen en helt anden kontekst. Hvad målet er, og hvad f.eks. bæredygtighed betyder, får derfor igen helt nye betydninger. For en organisation i Danmark er bæredygtighed én ting, mens det for en organisation i Nordafrika kan det være en helt anden ting. Måske har man meget til fælles, men pga. konteksten kommer der spændinger i opfattelsen af begreberne. Måske er man enige på papiret, men når man skal praktisere det, vil konteksten have betydning for perception og handlerum. Og det er at forstå den andens handlerum, som empatisk engagement kan hjælpe med,” siger Mai Skjøtt Linneberg, der understreger, at artiklens case illustrerer denne praksis, som forskerne ikke ved, hvor langt kan række. 

”Vores case er meget detaljeret. Men det kunne have været interessant at have vist tilfælde, hvor empathic engagement ikke virkede og forstå hvorfor. For ud fra en sådan indsigt i, hvad begrebet ikke er, kunne vi have fået en mere differentieret indsigt i, hvad begrebet er. Men så ville den nye viden ikke skyldes antallet af cases, men at vi ville have flere eksempler at vise,” siger hun. 

Note: 

* https://doi.org/10.1016/j.emj.2020.08.002