Praktisk erfaring er en vigtig jobkompetence
Når viden skal vandre fra én organisation til en anden, er generalister alt andet lige bedre til at bruge deres viden i en ny organisation end specialister, viser ny forskning fra Aarhus BSS. Derfor er det vigtigt, at arbejdsgivere formulerer skarpe jobopslag og ikke kun går op i kommende medarbejderes formelle kompetencer, men også i deres praktiske erfaring.
28.05.2021 | SANNE OPSTRUP WEDEL
FOTO: Adobe stock
Mange jobopslag er skåret over samme læst og kunne i værste fald lige så godt være skrevet af en annoncerobot, der tilfældigt har spyttet jobannoncesætninger ud som ”du er udadvendt og omstillingsparat” eller ”du kan både arbejde selvstændigt og i teams”.
Men vil man som arbejdsgiver gøre sit bedste for, at man får den rette kandidat, og at den nye medarbejder rent faktisk kan omsætte sin erfaring i den nye virksomhed, skal man være meget opmærksom på, hvordan man formulerer sine jobopslag: Hvad leder man helt præcist efter? Hvilke konkrete opgaver skal kandidaten løse, hvordan løses de i organisationen, og i hvor høj grad skal den nye medarbejder arbejde alene eller i teams?
”I en rekrutteringsproces deler kandidaten typisk ikke al information med sin kommende arbejdsgiver, som heller ikke deler alt med kandidaten. Men den organisation, der skal ansætte, bør gøre det mere transparent, hvad den leder efter. Hvordan ser dagligdagen ud? Hvilke opgaver skal løses? I hvor høj grad skal den nye medarbejder arbejde som en del af en større gruppe eller uden andre kollegaer? Og hvilken praktisk erfaring bringer kandidaten med sig?,” forklarer Jerry Guo, adjunkt ved Institut for Virksomhedsledelse på Aarhus BSS (Aarhus Universitet).
Praktisk erfaring har betydning for performance
For selv om to kandidater med f.eks. en uddannelse som software-ingeniør i rygsækken har samme formelle baggrund, så har de ikke samme praktiske erfaring. Og den gør en forskel for, hvor godt en ny medarbejder kan bringe sin viden i spil i den organisation, han kommer til – og dermed i hvilken grad ansættelsen kan forbedre organisationens performance.
Det viser et laboratoriestudie, som Jerry Guo sammen med kollegaerne Erin Fahrenkopf (Stanford University, USA) og Linda Argote (Carnegie Mellon University, USA) har gennemført blandt 309 personer tilfældigt fordelt i tremandsgrupper.
Forskerne opdelte tremandsgrupperne i 62 ”modtager-teams” og 41 ”donor-teams”, som alle skulle bygge så mange origami-både som muligt efter at have set en introduktionsvideo – altså papirbåde, som blev foldet efter den japanske papirfoldekunst, hvor man ud af ét stykke papir laver figurer uden brug af saks og lim.
I forsøgets første fase lærte deltagerne i donor-grupperne at folde sejlbådene med fem foldninger – en bedre fremgangsmåde end i modtager-grupperne, som blev trænet i en metode med ni foldninger. Deltagerne fik ikke noget at vide om forskellen, før medlemmerne hen ad vejen blev skiftet ud i modtagergrupperne, der kun måtte aflevere både lavet med én af foldeteknikkerne. Samtidig fik deltagerne i forsøgets donor-teams erfaring i papirfoldekunsten som enten generalister eller specialister, ved at team-medlemmerne på generalistholdene arbejdede uafhængigt af hinanden med at folde sejlbådene og altså selv færdiggjorde alle dele af opgaven – hvorimod team-medlemmerne på specialistholdene hver især var ansvarlig for en bestemt del af processen og derfor kun blev trænet i netop dén del af opgaven.
Midt i forsøget udvalgte forskerne den person fra modtager-teamet, som skulle forlade undersøgelsen, og bragte så et nyt medlem ind på holdet fra donor-teamet med enten specialist- eller generalisterfaring.
Dernæst fortsatte forsøget, mens forskerne observerede to ting: 1. hvilket hold der fik foldet flest sejlbåde, og 2. hvilken fremgangsmåde de valgte – dvs. om modtager-teamet valgte at fortsætte med den fremgangsmåde på ni foldninger, der var på holdet i forvejen, eller om de valgte at gå over til foldeteknikken med fem foldninger, som det nye medlem bragte ind. For selv om den teknik, det nye medlem bragte ind, bestod af færre foldninger, så var en af dem mere kompliceret og resulterede i et mellemprodukt, der ikke lignede en sejlbåd, og derfor var det ikke lige til at gennemskue, om den nye fremgangsmåde ville gøre holdet i stand til at lave flere sejlbåde eller ej.
”På den måde har forsøget nærmet sig autentiske situationer, hvor en organisation hyrer en ny medarbejder, fordi vedkommende menes at besidde en bedre viden, end teamet har i forvejen. Og hvor det også kan tage tid at gennemskue, om vedkommendes viden vil forbedre sin nye organisations performance,” forklarer Jerry Guo.
”I en rekrutteringsproces deler kandidaten typisk ikke al information med sin kommende arbejdsgiver, som heller ikke deler alt med kandidaten. Men den organisation, der skal ansætte, bør gøre det mere transparent, hvad den leder efter."
Jerry Guo, adjunkt ved Institut for Virksomhedsledelse på Aarhus BSS
Generalister kan bedre overføre viden
Resultaterne af forsøget har forskerne samlet i artiklen ”Personnel Mobility and Organizational Performance: The Effects of Specialist vs. Generalist Experience and Organizational Work Structure”, som er publiceret i det anerkendte erhvervsøkonømiske tidsskrift Organization Science.
Den konkluderer, at en ny medarbejders erfaring som enten generalist eller specialist er en kritisk faktor ift. at forklare organisationens performance, efter at den nye medarbejder er tiltrådt.
”Vi finder, at generalister, som flytter til et nyt team, performer bedre, uanset om det nye team arbejder som generalister eller specialister. Så uanset hvilket team, der er tale om, så går det altså bedre, når der kommer en generalist ind i gruppen,” opsummerer Jerry Guo.
Den nye generalist performer endda endnu bedre, når han eller hun matcher den arbejdsform, der i forvejen er i teamet. Således var det team, der performede bedst i forsøget, det generalist-team, som modtog en generalist fra det andet hold. Specialister, der kommer til et specialistteam, klarer sig også godt, mens det ser værst ud for en specialist, der kommer ind i et team, hvor man arbejder som generalister.
”Videnoverførsel sker altså bedst, når den nye medarbejder i et generalist-team selv har generalist-erfaring, men også når en ny specialist-medarbejder kommer til et specialist-team – dvs. at organisationens performance generelt forbedres, når den nye medarbejders erfaring matcher organisationens, og at det især gør sig gældende for generalister,” siger Jerry Guo.
At generalister er de bedste til at overføre deres viden til en ny arbejdsplads, og at specialister passer bedst til specialist-teams og generalister bedst til generalist-teams, er ifølge forskeren vigtig viden for at forstå, hvad der skal til, for at en ny medarbejder skaber et positivt resultat for sin nye organisation. Og for som ansættende virksomhed at stille frugtbare krav til sig selv i rekrutteringsprocessen.
”Det er altså ikke nok bare at søge efter en softwareingeniør eller en cand.scient.pol. Eller for den sags skyld at kopiere jobopslaget fra dengang, medarbejder-Søren blev ansat, når hans afløser skal findes,” siger Jerry Guo.
Læs også: Uddannelse kan skabe nye job
Lederne skal ud i organisationen
I stedet bør ledelsen gå ud i organisationen og finde ud af, hvilke konkrete opgaver der er behov for at få løst – eller spørge Søren, hvad han egentligt har siddet og lavet de sidste fem år.
For selv om to softwareingeniører, der søger samme stilling, har samme baggrund, så kan den softwareingeniør, der har erfaring som generalist, alt andet lige bedre bruge sin viden i den nye organisation. Og under alle omstændigheder skal kandidatens praktiske erfaring passe til de konkrete opgaver, han skal udføre det nye sted – og til det nye teams arbejdsmåde.
”Det er vigtigt ikke at overfortolke på ét studie, men jeg synes, at det er værd at overveje, om man kun skal gå efter formel uddannelse, når man ansætter. Ofte leder man i nogle virksomheder pr. automatik efter nye medarbejdere med en kandidatuddannelse, men studiet viser, at det er lige så vigtigt, hvilke opgaver personen har løst, på hvilken måde, og hvordan det passer til den nye organisations behov,” siger Jerry Guo, der fremhæver studiets kausalitet som stærk.
”I feltstudier er det ofte en stor udfordring at finde kausalitet, for der er så mange årsager til, hvorfor nogle forlader deres job eller kommer til en ny virksomhed, som kan have effekt på videnoverførsel, og som man ikke kan kontrollere for. Men i vores studie er de forskellige teams og deres betingelser tilfældige – hvem der er i hvilke teams, og hvem der flytter fra og til teamet – og det er virkelig cool at kunne isolere effekten, så vi her har en stærk, ren kausalitet,” siger han.
Næste skridt kunne være at se på det, som Jerry Guo kalder ”co-mobility”.
”Vi har data på, hvad der sker, når én person flytter til et nyt team. Men hvad sker der med medarbejdernes viden, når flere kommer ind i en ny organisation på samme tid, som det f.eks. er ret almindeligt inden for bank- eller konsulentverdenen? Det kan være flere nye medarbejdere fra forskellige organisationer eller fra den samme organisation, f.eks. i et opkøb eller når ét firma rekrutterer mange nye medarbejdere på én gang, f.eks. dimittender. Hvilken viden vil de tilføre en ny organisation, og hvor kan de bedst bruge deres viden?” spørger han.
Læs også: Ledere sig det farlige højt
Viden om mismatch
Derudover er det vigtigt for ledelse og HR at sondre mellem hvilken viden, der skal bruges til at løse en opgave, og hvordan arbejdet rent faktisk bliver udført i organisationen.
Et job kan kræve specialistviden, men når vi samtidig ved, at specialister har svært ved at sætte deres viden i spil og give deres erfaring videre til generalist-kollegaer, så skal man tage højde for det i oplæringen. Måske skal den nye specialist introduceres til alle delelementer af sine nye opgaver, så han bedre kan tilpasse sig og bidrage i deres nye organisation, og så både han selv og virksomheden får udbytte af ansættelsen.
”Ellers risikerer man at hyre en, der har en stor viden, men ikke kan bruge den,” konstaterer Jerry Guo, der også ser et stort forskningspotentiale i fremadrettet at undersøge, hvad ledere skal stille op, hvis der er et mismatch.
”Vores forskning tyder på, at både generalister og specialister vil blive udfordret, hvis de kommer til en organisation, hvor deres nye team arbejder på en anden måde, end de selv er vant til, og derfor vil det være af stor betydning at kortlægge, hvordan man bedst løser en sådan situation,” siger han.
Og derfor er den nemme løsning selvsagt heller ikke blot at ansætte generalister – det kommer helt an på, hvad der konkret er brug for. For selv om de bedst overfører viden, kan også de komme i problemer, hvis de lander i et specialist-team.
FAKTA: Forskningens bidrag til praksis For medarbejdere…
For ledere….
Fahrenkopf, E., Guo, J., Argote, L.: ”Personnel Mobility and Organizational Performance: The Effects of Specialist vs. Generalist Experience and Organizational Work Structure”. Organization Science (2020) https://doi.org/10.1287/orsc.2020.1373 |