Ledere, sig det farlige højt

Virksomhedskulturen er helt afgørende for en organisations evne til at opdage, håndtere og styre uden om risici. Men en effektiv risikokultur kan ikke dikteres – den bliver skabt i en kombination af ledelsens opførsel og aktiv involvering af medarbejderne, påpeger nyt forskningsprojekt fra Aarhus BSS.   

04.11.2020 | SANNE OPSTRUP WEDEL

FOTO: Oleg Laptev/Unsplash

 

Da Rangvid-udvalget i 2013 skulle udpege skurkene bag finanskrisen i 2007-2009, lød konklusionen i den længe ventede rapport ”Den finansielle krise i Danmark - årsager, konsekvenser og læring”1), at man ikke kunne udpege én bankdirektør, én politiker eller én myndighed som bagmanden til finanskrisen i Danmark. 

Men selv om der bag krisen stod en række skurke, var eksperterne enige om, at manglende risikostyring var én af forklaringerne på den økonomiske tsunami, som dengang skyllede hen over verden og lærte os ord som kreditklemme, recession og derivater – og i øvrigt efterlod verden i økonomisk granatchok.

Kulturen er afgørende

Siden har det generelle risikolandskab i takt med øget globalisering, større kompleksitet og krav om kortere reaktionstid udviklet sig til et volatilt miljø med bl.a. stadig mere sofistikeret teknologi, som gør det vigtigere end nogensinde at kunne opdage, håndtere og styre uden om risici. 

Alligevel ved vi ganske lidt om, hvad der skaber en risiko-bevidst kultur i en virksomhed, men det har adjunkt Evelyn Caroline Braumann fra Institut for Økonomi, Aarhus BSS ved Aarhus Universitet nu undersøgt sammen med kollegaerne Isabella Grabner og Arthur Posch fra henholdsvis Vienna University of Economics and Business og University of Bern. 

”For at have en effektiv risikostyring skal risiko-bevidsthed være en del af virksomhedskulturen. Risiko-bevidsthed opstår, når alle medarbejdere deler og reflekterer over, hvordan deres adfærd og handlinger er relateret til årsager og resultater af potentielle risici for virksomheden,” forklarer Evelyn Caroline Braumann, der sammen med sine to kollegaer har udgivet artiklen ”Tone from the top in risk management: A complementarity perspective on how control systems influence risk awareness”2)

"Først når der ikke blot er systemer, men også en fælles underliggende bevidsthed om risici, øger virksomheden for alvor sin parathed over for kritiske hændelser. Og først dér er risiko-bevidsthed blevet en del af virksomhedskulturen."

Evelyn Caroline Braumann, adjunkt, Institut for Økonomi, Aarhus BSS.

Kulturen kommer ikke af sig selv

Imidlertid kan denne kultur ikke dikteres direkte fra ledelsen, og derfor er det afgørende at skabe et effektivt kontrolmiljø, der gør, at alle medarbejdere er risiko-bevidste – dvs. reagerer på trusler og ved, hvad de skal gøre ved dem. 

Fra tidligere forskning ved man, at den såkaldte ”tone from the top” – det vil sige lederens synlige bevidsthed på, italesættelse af og konkrete opbakning til risikostyring – er helt afgørende for at skabe risiko-bevidsthed i organisationen. Dog argumenterer Braumann og kollegaer for, at ”tone from the top” ikke kan stå alene, men skal kombineres med nogle mere formelle kontrolmekanismer for at skabe reel risiko-bevidsthed og dermed effektiv risikostyring. 

Derfor undersøger studiet samspillet mellem tone from the top og anvendelsen af budgetmål og KPI’ere – enten i form af diagnostisk eller interaktiv kontrol – og konkluderer på, hvordan de to kontrolformer fremmer eller hæmmer ”tone from the top” ift. at øge risiko-bevidstheden.  

Eller sagt på en anden måde: Forskerne har taget de to mest gængse mål, som medarbejdere bliver evalueret på af ledelsen, nemlig overholdelse af fastlagte budgetter og KPI’ere, og undersøgt om hhv. diagnostisk og interaktiv kontrol af disse to mål forstærker eller svækker tone from the top og vice versa – i forhold til risiko-bevidstheden i virksomheden.  

”Diagnostisk kontrol er kort fortalt kendetegnet ved, at ledelsen fastsætter en række mål, som det efterfølgende er medarbejdernes ansvar at monitorere og reagere på, hvis de opdager væsentlige afvigelser fra målet. Diagnostisk kontrol er dermed bagudskuende, mens interaktiv kontrol har et fremadrettet fokus baseret på samarbejde og løbende dialog mellem ledelse og medarbejderne om det, de oplever,” forklarer Evelyn Caroline Braumann.

Dialog fremmer risiko-bevidsthed

Konklusionen er, at interaktiv kontrol komplementerer ”tone from the top” med hensyn til at skabe risiko-bevidsthed, mens det ikke nødvendigvis er tilfældet for diagnostisk kontrol.  

”Studiet her finder, at interaktiv kontrol øger effekten af ”tone from the top” og vice versa. Det understreger vigtigheden af kommunikation, og af at ledelsen involverer medarbejderne og lader dem sige højt, hvad de ser og oplever, når man vil fremme risiko-bevidsthed i organisationen,” siger Evelyn Caroline Braumann.  

Samtidig understreger hun dog, at det ikke er ensbetydende med, at diagnostisk kontrol ikke har nogen effekt overhovedet. Det kan den godt have i en situation, hvor man opfatter det omgivende samfund som stabilt, f.eks. når der er politisk stabilitet på ens område, og man ikke føler sig udsat ift. sine konkurrenter. Anderledes ser det ud i et opfattet ustabilt miljø som f.eks. corona-krisen med en uforudsigelig markedsudvikling og usikkerhed ift. konkurrenternes næste træk, hvor den diagnostiske kontrol viser sig at være svag. Fordi det at sætte præcise og meningsfulde mål på forhånd er vanskeligt, hvilket kan resultere i, at medarbejderne oplever konflikt mellem de udmeldte mål og ledelsen forventninger. 

”Det er ressourcekrævende at risikostyre, og derfor synes mange måske, at det er nemmere kun at have diagnostisk kontrol, hvor de forsøger at løse udfordringerne ved at lave systemer, der overvåger afvigelserne ift. de i forvejen fastsatte mål snarere end gennem dialog og aktiv involvering af medarbejdere. Men det er altså ikke altid lige så effektivt, viser studiet. Og i et ustabilt miljø kan det måske endda lede til uønskede resultater,” opsummerer Evelyn Caroline Braumann.

Lyt også til podcast: Ledelse i en coronatid

Ledelsen skal vise vejen

Hun råder derfor først og fremmest ledelsen til at gå forrest med det gode eksempel ved at have en adfærd, der signalerer, at risiko-bevidsthed bliver taget seriøst. Det indebærer at sige, hvad man forventer af medarbejderne og selv demonstrere det ved f.eks. at stille spørgsmål til medarbejdernes opfattelse af konkurrenter og marked og ikke mindst ved at få medarbejderne til at reflektere over, hvordan deres egen opførsel øger eller mindsker risikoniveauet. Det skal ske samtidig med, at man skaber en kultur, hvor medarbejderne trygt kan fortælle, hvor de ser problemer uden at frygte, at de bliver straffet for at begå fejl eller for at sætte fokus på svaghederne i virksomheden, så alle risici kommer frem i lyset. 

”Kulturen er altafgørende for at kunne vælge den rette handling i risiko-sammenhæng. Og her fører lederkarakteristika - kombineret med den rette brug af diagnostisk og interaktiv kontrol -  til kulturkarakteristika,” siger Evelyn Caroline Braumann og uddyber: 

”Effektiv risiko-bevidsthed handler ikke kun om at have systemer og følge anvisninger, men også om at forstå, hvad man skal reagere på og hvorfor. Først når der ikke blot er systemer, men også en fælles underliggende bevidsthed om risici, øger virksomheden for alvor sin parathed over for kritiske hændelser. Og først dér er risiko-bevidsthed blevet en del af virksomhedskulturen.” 

Sådan gjorde forskerne

Forskerne planlagde en kvantitativ surveyundersøgelse og lavede inden da en række kvalitative interviews blandt SMV-virksomheder for at afdække, hvad der ville være relevant at spørge om i selve surveyen – hvad kendetegner jeres virksomhed, hvordan arbejder I med risikostyring etc. 

Derefter blev surveyen udarbejdet og testet hos fagfæller for at sikre, at spørgsmålene var forståelige. 

Dernæst blev surveyen sendt til 1.435 østrigske virksomheder med op til 250 ansatte, som er EU's definition på en SMV. 198 virksomheder svarede. 

Svagheden ved studiet er, at der udelukkende bruges data fra østrigske virksomheder og udelukkende SMV’ere. Derudover måler et survey af gode grunde kun det, man spørger om, hvilket betyder, at data ikke kan vise årsagssammenhænge men korrelationer.