Bring medarbejderne på banen og skab forandringer i din virksomhed

Med afsæt i en lyttende ledelsesstil og et reelt ønske om dialog kan interne sociale medier anspore ellers tavse medarbejdere til at sige deres mening højt om godt og skidt i virksomheden. Og det er guld værd for forretningen.

^{17.5.2021 | SANNE OPSTRUP WEDEL}

^{FOTO: Adobe Stock}

Nyt begreb: The spiral of voice

Forskningsartiklen, som de vandt Emerald Literati Outstanding Paper Award for sidste år, bruger Vibeke Thøis Madsens data fra Jyske Bank til at udforske, hvordan medarbejdere via forskellige kommunikations-taktikker kan vinde gehør for deres sag på de interne sociale medier, og hvordan det kan udvikle sig til en såkaldt ”spiral of voice”. En positiv ytrings-spiral, som kan få et emne til at flytte sig fra et operationelt til et strategisk niveau; dvs. fra noget, der bliver talt om nede i organisationen og op til noget, der behandles på ledelsesniveau og dermed har større mulighed for at skabe reel forandring.

”Litteraturen har i mange år talt om den såkaldte spiral of silence. En tavshedens spiral, som går ud på, at ingen i en gruppe tør sige noget af frygt for, hvad andre tænker. Eller fordi man tror, at man ikke har opbakning til det, man vil sige. Men her ser vi, at medarbejderne hos Jyske Bank faktisk siger noget, og at det – når ytringen mødes med lydhørhed fra ledelsen – afføder, at endnu flere siger, hvad de mener og tænker. Så i stedet for den sædvanlige nedadgående spiral, hvor mennesker forbliver tavse, og tingene ikke kommer frem i lyset, så vi, at flere turde stå frem, hvilket vi døbte spiral of voice. En positiv ytrings-spiral, som frem for at få flere til at tie, får flere til at tale,” forklarer Winni Johansen.

Høflig omgangstone

Det sker, selv om medarbejderne har mere på spil på interne sociale medier end på eksterne sociale medier, fordi de på en arbejdsplads kan risikere at blive forbigået ved forfremmelse, at blive isoleret fra kollegaer, der måske nødig vil sættes i bås med en ”brokkerøv” eller i værste fald at blive fyret. Frygten for egen position betyder da også, at medarbejderne er mere strategiske, når de vover sig ud på de interne sociale medier, end man typisk ser på eksterne sociale medier. Det viser sig ved, at alle er høflige, venlige og konstruktive i deres kritik. Det er vigtigt ikke at hænge nogen ud, så hvis man f.eks. omtaler it-problemer, italesættes det ikke, som om nogen bestemt i it-afdelingen er ansvarlig. Andre gange bruger man bankens værdier som rygdækning i udtryk som: ”Sådan burde det ikke være i Danmarks mest kundeorienterede bank”. Eller man forsøger at sikre, at de, der tøver, godt tør komme ud af busken ved f.eks. at skrive: ”De mange likes på sidste kommentar tyder på, at…”

”Formen er høflig, venlig og konstruktiv, og der er meget få af de her voldsomme følelsesudbrud, som vi ser på eksterne sociale medier, siger Vibeke Thøis Madsen.

Synlighed stiller krav om svar

Det åbne forum, hvor det er synligt for alle, hvad der debatteres, tvinger desuden ledelsen eller de ansvarlige til at komme på banen og svare medarbejderne – at ignorere dem ville medføre en ’dobbeltkrise’, hvor man ikke bare har et problem ift. de sager, medarbejderne fremlægger, men også kan få kritik for den måde, man svarer på og dermed for håndteringen af sin kommunikation.

Hos Jyske Bank svarer ledelsen – ofte efter 1-2 dage. Måske fordi sagen skal undersøges ordentligt, eller fordi de vil se, om der kommer flere kommentarer. Svaret kan også være, at der ikke vil blive lavet om på noget, men så bliver det begrundet på en måde, så medarbejderne forstår hvorfor og får en vinkel på problematikken, som de ikke havde overvejet, hvilket skaber stor transparens.

”Når lederne svarer, er det lige så høfligt og konstruktivt som medarbejderne, og det hænger helt sikkert sammen med den kommunikationskultur, der er hos Jyske Bank. At ytre sig på interne sociale medier, hvor alle kan se, hvem der siger hvad, og hvordan der svares på spørgsmål, kræver en åben og konstruktiv kommunikationskultur, hvor man tør italesætte det, man gør forkert. Fordi det sker her, er det altså ikke sikkert, at det sker i en anden organisation. Det afhænger af, hvem man er, og hvordan man kommunikerer og håndterer sagerne,” siger Winni Johansen.

Åben kommunikations- og fejlkultur

Hvis man som leder ønsker at bruge de muligheder, som interne sociale medier kan give for at opfange og få kendskab til de små signaler, der kan være afgørende for forretningen, skal man turde kaste sig ud i at modtage kritik og begå fejl.

”Man skal kommunikere på en måde, der støtter op om, at medarbejderne kommer ud af busken, og som viser, at det ikke er farligt at tale om problematiske ting, så man som medarbejder ikke bliver sanktioneret, når man gør det. Og er man åben, lytter og går i dialog med medarbejderne, kan interne sociale medier være en værdifuld kanal for de tanker, ideer, erfaringer og holdninger, der lever i virksomheden. Og det kan være guld værd for forretningen,” siger Vibeke Thøis Madsen.

For hvis der skabes en god dialog omkring relevante forslag til ændringer, og der informeres om, hvordan der handles på disse forslag, kan det give mere tilfredse medarbejdere, som udfører et bedre stykke arbejde. Det er godt for virksomheden, som med interne sociale medier, der bliver brugt kritisk og konstruktivt, kan komme de problemstillinger i forkøbet, der kunne komme ude fra på et senere tidspunkt.

”Hvis man kan løse de problemer, man hører om, når kunderne ringer ind, inden de vokser sig for store ude hos kunderne, får man en stærkere og mere robust organisation, fordi man får delt viden om de problemstillinger, man har, med alle dem, der læser med på den interne sociale medier. Og når de så møder kunderne, har de tilstrækkelig information til at yde en god service og løse kundens problem. Og det gør alt andet lige virksomheden mere stærk og robust. Men det kræver, at man som leder vil svare, stå frem og tillade kritiske røster,” siger Vibeke Thøis Madsen og tilføjer:

”Man skal tænke sig om og ikke bare sætte interne sociale medier i søen, fordi det er demokratisk – der er hele det politiske spil i det, at man som medarbejder har en position og sig selv at beskytte, og at man som leder skal give sig tid til at svare og udvise god ledelse. Til gengæld kan det komme tifold igen.”