Ligestilling i Danmark er en myte

Danske virksomheders ligestillingsarbejde er gennemsyret af så mange tvetydigheder og selvmodsigelser, at der reelt ikke sker ret meget. Kun hvis kunderne kræver det, kommer der skub i arbejdet. Det viser et nyt etnografisk feltarbejde fra Aarhus BSS på Aarhus Universitet.

27.05.2020 | SANNE OPSTRUP WEDEL

FOTO: Tim Mossholder/Unsplash

For lige at begynde med konklusionen, så kan danske virksomheder opnå en højere grad af ligestilling, hvis de kobler deres ligestillingsarbejde med en forståelse af, hvilken kultur arbejdet baserer sig på; dvs. hvilke kulturelle forståelser i virksomheden, som kan være med- og modspiller i arbejdet for at opnå (mere) ligestilling.

Ok, godt – så ved vi det. Men bag det gemmer sig en historie om, at det faktisk er de færreste virksomheder, der når helt derhen. Ikke mindst fordi der i og omkring det organisatoriske niveau, hvor virksomhederne befinder sig, både er et individ- og et samfundsniveau, som har stor indflydelse på, hvad der faktisk kommer til at ske – eller rettere ikke kommer til at ske i forhold til ligestilling i danske virksomheder.

Det viser et etnografisk feltarbejde, som ph.d.-stipendiat Ea Høg Utoft fra Center for Forskningsanalyse, Institut for Statskundskab på Aarhus BSS, har fået publiceret i det sociologiske tidsskrift Evaluation and Program Planning.

Kontrastfyldt kontekst

Det var dog et helt andet sted, Ea Høg Utoft lagde ud med i sit ph.d.-projekt ”Motivation, organisational gender equality work and the postfeminist gender regime: A feminist approach”. Her var hovedspørgsmålet: Hvad kan motivere organisationer til at lave ligestillings- og diversitetsarbejde? Et spørgsmål, som hun de seneste tre år har undersøgt fra både et individ-, organisations- og samfundsperspektiv. Undervejs gik det dog op for hende, at et helt andet spørgsmål blev mindst lige så vigtigt at svare på.

”Jeg fandt ud af, at jeg hverken kunne forstå ligestillingsarbejdet eller de mennesker, der laver det, uden at forstå det i kraft af konteksten, nemlig Danmark. Og den kontekst sprang i øjnene som enormt kontrastfyldt og i høj grad præget af mange selvmodsigelser, hvilket betød, at lige det modsatte spørgsmål blev presserende at få svar på – nemlig hvad der kan motivere organisationer til ikke at lave ligestillingsarbejde,” forklarer hun.

Foto: Ingrid Fossum/AU Foto

"Du får ikke mig til at sige, at virksomhederne skal gøre det pga. performance – de skal gøre det, fordi det er det rigtige; det skal være målet i sig selv. Og i hvert fald bør vi spørge os selv, om vi med rette kan sige, at ligestilling er en dansk kerneværdi, hvis ikke vi lever op til det i virkeligheden?"

 

Ea Høg Utoft, ph.d.-stipendiat, Center for Forskningsanalyse, Institut for Statskundskab, Aarhus BSS

Danmark er tung i optrækket

Det viser sig nemlig, at Danmark er temmelig træg og tung i optrækket, når det kommer til niveauet af ligestilling. På trods af at vi siden 2013 har haft måltalslovgivning vedr. kønsfordeling i ledelsen i de største offentlige og private virksomheder, at kønsligestilling er én af 10 værdier i vores Danmarkskanon fra 2016, og at vi i endnu længere tid har sagt til hinanden, at diversitet er godt for virksomheder, fordi det bl.a. giver større innovation og bedre beslutninger, ja, så viser evalueringer1) fra f.eks. ministerier og universiteter, at der ikke er sket ret meget. Og det på trods af, at vi fra anden forskning ved, at f.eks. et lovpres normalt er noget af det, der kan sætte handling i gang.

Ifølge Ea Høg Utoft kan forklaringerne være mange, men i sin afhandling tilbyder hun en forståelsesramme, der tager udgangspunkt i en såkaldt postfeministisk dobbelthed, hvor vi fejrer feminismens fortidige sejre og bruger dem til at konkludere, at der ikke er brug for feminisme nu.

”I mange år har vi været glade for at fortælle hinanden, at vi har styr på ligestillingen i Danmark, og at der ikke er mere at komme efter. De skyklapper, som den attitude i mange år har givet, har betydet, at mennesker holder op med at se sig selv og hinanden som kønnede individer: Man antager, at fordi vi betragter os selv som så og så progressive, så spiller køn ingen rolle, og ligestillingstiltag bliver overflødige. Pointen er bare, at det er bekvemt, men det er ikke sandt,” siger hun.

Motivation kommer udefra

I sit etnografiske feltarbejde, hvor Ea Høg Utoft udforskede organisationsperspektivet af motiverne for ligestillingsarbejdet, undersøgte hun en stor dansk ingeniørvirksomhed, som i løbet af en årrække var gået fra at være nordisk forankret til at være global.

Virksomhedens første store ligestillingsarbejde kom primært i spil pga. indførelsen af måltalslovgivning i Danmark i 2013, som faldt sammen med, at en gruppe kvindelige britiske ledere indrapporterede upassende adfærd fra nogle mandlige ledere på UK-kontoret. Dengang var der høj motivation ift. at skabe forandringer, men efter nogen tid druknede projektet i drift og jobskifte, så momentum gradvist løb ud i sandet.

Efter nogle år kommer der imidlertid et stort pres på den danske hovedorganisation – dels fra ledelsen i USA, som påpeger, at den er ved at komme bagud på området ift. sine konkurrenter. Og dels fra UK, hvor kunderne i markedet begynder at kræve en større reel forandring, så det ikke længere er nok at have en ligestillingspolitik. Derimod kræver de konkrete forandringer, så det ikke altid kun er hvide mænd i jakkesæt, der møder op, når man byder på en opgave – og først dér bliver der skabt et nyt ligestillingsprojekt.

”Motivationen til at lave ligestillingstiltag er altså øget kundekrav – på trods af, at virksomheden havde en omfattende rapport, som kun var to år gammel, der påpegede en række af problemområder på køn og mangfoldighed,” konstaterer Ea Høg Utoft, der kan konkludere, at det på alle tre niveauer er de kulturelle opfattelser, der skal ændres, førend der sker en reel forandring med ligestillingsarbejdet i danske virksomheder.

Konteksten begrænser handlerummet

På individniveau er det vigtigt, at virksomhederne sætter ligestillingspraktikere i spil, der har ligestilling som mål i sig selv og ikke som et middel for bedre bundlinje – ellers sker der ingen forandring. Men selv om medarbejderne er motiverede indefra, navigerer de i en kontekst, hvor de hele tiden konfronteres med, at deres arbejde er overflødigt samtidig med, at arbejdet kan være en byrde, hvis det skal løses på frivillig basis oveni andre arbejdsopgaver. Med andre ord er det en meget svær rolle at have, hvis arbejdet bliver kritiseret eller ikke er værdsat pga. den grundlæggende selvmodsigelse, der ligger i den postfeministiske sameksistens af fejring og afvisning af ligestilling: praktikerne har et oprigtigt ønske om at ændre på noget, men fordi organisationen yder modstand, idet der er en grundlæggende antagelse om, at der ikke er noget ligestillingsproblem, modererer de deres arbejde.

”Typisk vil praktikerne vælge de ligestillingstiltag, der er mest spiselige, fordi de er mindst intervenerende, hvilket er et konkret eksempel på, at konteksten begrænser handlerummet for ligestillingsarbejdet – for skal der reel ændres noget, må man ændre de kulturelle opfattelser,” siger Ea Høg Utoft.

På organisatorisk plan kan kulturen både være en med- og modspiller for fremdrift. For at lykkes skal ligestillingsarbejdet være forankret i topledelsen, der skal etablere en infrastruktur, hvor der f.eks. er krav om løbende rapportering til et advisory board, så man sikrer, at arbejdet skrider den ønskede vej. Derudover skal det også klarlægges og italesættes, hvordan køn er en faktor i hver enkelt virksomhedskultur: Hvad er lederidealet? Hvordan er mødekulturen – hvem får lov at sige noget, og er der plads til holdninger, der stikker ud? Og på samme måde er det nødvendigt at kigge på selve strukturen: Hvordan foregår rekrutteringsprocesser, MUS, ledelsestræning og udvælgelse af talenter?

”Som den feministiske organisationslitteratur har peget på i årevis, så er det ikke gjort med at putte flere kvinder ind i ledelsen, for det er overfladebehandling, hvor man ikke kommer ned i materien. Ændrer man ikke på de kulturelle dynamikker og strukturer, så har man reelt ikke løst problemet,” påpeger Ea Høg Utoft, der beklager, at det ikke lader til, at der på samfundsplan er meget motivation at hente i den danske kontekst, men at den vigtigste motivation kommer fra udlandet.

”Selv om vi umiddelbart er stolte over vores ligestillingsniveau og siger, at det er en kerneværdi, så er ligestilling simpelthen ikke et vigtigt spørgsmål for danske virksomheder,” konstaterer hun.

Lyt også til podcast: Mangfoldighed på jobbet

Ligestilling er feminisme

Men det burde det være, mener Ea Høg Utoft, der ikke tøver med at kalde sig selv feminist. Også selv om det er en omstridt betegnelse, særligt i Danmark som er et af de lande, hvor hun oplever, at der er størst modstand mod at betragte sig selv som feminist.

”Går man ind for ligestilling, er man feminist. Det er dét, det er, men mange har ikke den opfattelse, for så er man enten for rabiat eller hysterisk,” siger hun og påpeger selv sin eksplicitte feministiske forskning, som et kritikpunkt for nogle2).

”Nogle vil indvende, at konklusionerne er givet på forhånd, når forskningen er eksplicit politisk, men sådan er det langt fra. Jeg er stadig interesseret i, hvad data kan fortælle, og da især hvis de kan fortælle mig noget nyt eller gøre, at jeg kan tage mine antagelser op til genovervejelse. Fordelen ved at lave feministisk-politisk forskning er, at jeg er bevidst om mine bias og er nødt til hele tiden at forholde mig til mit eget ståsted: Hvad er mit udgangspunkt, og hvordan former og farver det dét, jeg observerer?” siger hun.

Uanset hvad står vi altså med en myte, dvs. en udbredt forestilling, som er uden hold i virkeligheden. For der er ikke ligestilling, og vil dansk erhvervsliv gøre noget ved dét, så er rådet fra Ea Høg Utoft, at virksomhederne tager ét skridt ad gangen.

”Indsatsen må nødvendigvis være langsigtet, fordi man skal ændre de kulturelle opfattelser, hvilket er temmelig uhåndgribeligt. Det er et langt, sejt træk, hvor man skal helt ned i materien: hvordan gennemfører vi en ansættelse, hvad står der i vores jobopslag, hvilke ord bruger vi, og hvordan læses ansøgninger?,” forklarer hun.

Her er det vigtigt, at ledelsen bliver bevist om, hvordan den selv er med til at skabe en kønskultur. Bliver medarbejderne behandlet ens? Bliver de mandlige kollegaer også spurgt til MUS-samtalen, om de har svært ved at få arbejde og familieliv til at hænge sammen, eller er det kun kvinderne, der bliver spurgt? Og så skal det klarlægges, om man reelt set betaler sine medarbejdere det samme, og hvilke problemer organisationen ser ift. ligestilling. Og når man så sætter de motiverede medarbejdere i spil for at øge ligestillingen, skal man sørge for, at det belønnes og anerkendes.

”Du får ikke mig til at sige, at virksomhederne skal gøre det pga. performance – de skal gøre det, fordi det er det rigtige; det skal være målet i sig selv. Og i hvert fald bør vi spørge os selv, om vi med rette kan sige, at ligestilling er en dansk kerneværdi, hvis ikke vi lever op til det i virkeligheden?”

Fakta om ligestilling i Danmark:

  • Løngabet mellem mænd og kvinder var i 2019 på 12,8 pct. Et fald siden 2005, hvor løngabet var 16,2 pct..
  • Kvinders andel i bestyrelser var i 2018 19 procent, mens andelen af kvinder i direktioner gennemsnitligt lå på 15 procent.
  • Andelen af kvinder i ledende stillinger var i 2018 26,6 pct., hvilket er under gennemsnittet for OECD-landene på 32,2 pct.
  • Danmark er iflg. OECD det nordiske land med laveste andel af kvinder i bestyrelsen i de største, børsnoterede selskaber. Andelen var i 2019 30 pct., mens den i Island var knap 46 pct.
  • Siden 2009 har en større andel af 30-34 årige kvinder gennemført en videregående uddannelse end mænd i samme aldersgruppe. Andelen var i 2019 for mænd 18,1 pct. og for kvinder 23,4 pct.

Kilde: Danmarks Statistik og OECD

Noter:

1) a) Erhvervsstyrelsen (2018) Den kønsmæssige sammensætning af ledelsen – Opfølgning på reglerne om måltal og politikker, regnskabsåret 2017. Link: https://erhvervsstyrelsen.dk/sites/default/files/2019-03/20181214-koensmaessig-sammensaetning-af-ledelsen-2017.pdf

b) Institut for menneskerettigheder (2015) Kvinder i ledelse – Analyse af lov om måltal og politik for det underrepræsenterede køn. Copenhagen: Danish Institute for Human Rights. Link: https://menneskeret.dk/files/media/dokumenter/udgivelser/analyse_-_kvinder_i_ledelse.pdf

c) Uddannelses og Forskningsministeriet (2019) Mænd og kvinder på de danske universiteter: Danmarks talentbarometer 2018. Link: https://ufm.dk/publikationer/2019/filer/maend-og-kvinder-pa-de-danske-universiteter-danmarks-talentbarometer-2018.pdf

2) Et andet kritikpunkt kan være, at Ea Høg Utoft kun har et dybdegående studie af én virksomhed. Men mens studiet af ingeniørvirksomheden er meget begrænset til selve virksomheden, har afhandlingen som helhed et meget bredere perspektiv – fra primært at interessere sig for individuelle praktikere og konkrete typer af interventioner til at forholde sig til Danmark som helhed og svare på, hvad der sker her.

Kilder:

Ph.d.-afhandlingen ”Motivation, organisational gender equality work and the postfeminist gender regime: A feminist approach” (afleveret – forsvares 28. maj):
https://pure.au.dk/portal/en/projects/phd-project-motivation-organisational-gender-equality-work-and-the-postfeminist-gender-regime-a-feminist-approach(c8fbc717-6fa1-42df-8083-1fc31eeb4152).html

Høg Utoft, E. (2020). Exploring linkages between organisational culture and gender equality work: An ethnography of a multinational engineering company. Evaluation and Program Planning, 79, [101791]. https://doi.org/10.1016/j.evalprogplan.2020.101791