Digital succes begynder i ledelsen

Selv om digital forretningsudvikling kan være umådeligt svært at håndtere i en presset hverdag, skal man som leder alligevel tvinge sig selv og sin organisation til at finde svar på alle de indviklede, digitale spørgsmål. Løsningen begynder med et strategisk fokus, som bl.a. handler om at eksperimentere, organisere sig på nye måder og hente kompetencer fra uventede kanter.

^{07.05.2018 | Sanne Opstrup Wedel}

^{GRAFIK: Simon Andersen Nørredam}

"Selv om der er værdi at hente i det første digitaliseringsniveau, så ligger den helt store gevinst i det andet niveau, men det er også her, at danske virksomheder har de største udfordringer

Børge Obel, professor

Der var engang, hvor Vestas solgte vindmøller.

Der var også engang, hvor eksperimenter var farlige og forretningshemmeligheder vitale for virksomheders succes.

Og så var der dengang, hvor strategier blev lagt for 5-10 år ad gangen og tog 6-12 måneder at implementere.

Alt det er fortid nu, men selv om disruption, agilitet og digital omstilling længe har været dagligdagsbegreber, så står størstedelen af de danske små og mellemstore virksomheder (SMV’erne) stadig på den analoge perron og kigger, mens det digitale højhastighedstog suser forbi mod en destination, vi ikke kender, og en køreplan der ændrer sig konstant.

Oftest fungerer den daglige drift nemlig som kviksand under organisationen, hvor kontinuerlig brandslukning suger tid i så massivt et omfang, at SMV’erne lander i et digitalt hul, hvor det går højt, hvis man er i stand til at digitalisere nogle papirgange og afskaffe nogle ringbind. Men det kræver selv sagt noget helt andet at drive sin forretning, udvikle sin virksomhed og imødekomme kravene fra kunderne ift. digitalisering.

”Helt overordnet mangler virksomhederne overblik og strategisk fokus. Man sidder og kigger ind i det her store digitaliserings-dyr og tænker: ’Den transformation kan vi ikke håndtere’, og så vælger man noget mere overskueligt, som oftest er dét, der lige opstår, som man så handler på. Det er således ikke de enkelte digitale tiltag, der er udfordringen, for dem er der masser af. Udfordringen er at få lavet en digital forretningsstrategi for virksomheden,” siger Mette Neville, der er professor i selskabsret ved Aarhus BSS. Hun er ansvarlig for Aarhus Universitets bestyrelsesuddannelse for SMV’ere og forsker bl.a. i bestyrelsernes kompetencer ift. digitalisering.

Den samme udfordring ser professor Børge Obel, der er centerleder ved IOCA under Institut for Virksomhedsledelse, Aarhus BSS, hvor han bl.a. forsker i digitale forretningsmodeller.

Han forklarer udfordringen ved at beskrive to niveauer af begrebet digitalisering:

Det ene niveau er digitizing – det er, når man som virksomhed digitaliserer alle sine processer i form af eksempelvis mails, videokonferencer, robotter etc.; altså at den normale ting, man går og laver, bliver digitaliseret, men derudover sker der ikke andet, end at man håber, at det bliver bedre og billigere – som når sygehuse får elektroniske patientjournalister i stedet for papirjournaler.

Det andet niveau er digitalization – det er, når man som virksomhed bruger det, at man har noget digitalt til at få virksomheden til at lave noget helt andet, end den plejer, således at man tænker det digitale ind i virksomhedens strategiske positionering.

Tag Vestas som eksempel.

Vestas solgte vindmøller, men det gør virksomheden i princippet ikke længere – den sælger energi. Dvs. at når Vestas i dag sælger en vindmølle, så sælger medarbejderne den ikke bare, sætter den op og kører hjem igen, som de gjorde i gamle dage. De sætter vindmøllen op og får samtidig en 25-årig vedligeholdelseskontakt, der garanterer, at køberen får så og så meget energi pr. år. Dermed er den pris, Vestas får for vindmøllen, ikke længere baseret på, hvad det koster at lave vindmøllen, men på hvad virksomheden kan tjene på at få lavet vedligeholdelseskontrakterne.

Og dermed bliver det vigtige ikke blot at få lavet gode vindmøller som tidligere, men også at vindmøllerne står det rigtige sted, at de serviceres, at netværket ud til, hvor vindmøllerne skal bruges, er i orden, og at Vestas holder styr på vejret osv. osv. At forretningsudvikle på den måde kan lade sig gøre, fordi vindmøllerne indeholder hundreder af censorer, så de hele tiden kan følges og overvåges. Dermed bruger Vestas altså digitaliseringen til at lave noget andet, end virksomheden plejer at lave – og digitaliseringen er selve grundlaget for en ny forretningsmodel, hvor man i stedet for at basere sin forretning på engangsbetalinger, nu baserer den på 25-årige kontrakter med abonnementsbetaling, hvilket giver en langt større sikkerhed for indtjeningen.

”Selv om der er værdi at hente i det første digitaliseringsniveau, så ligger den helt store gevinst i det andet niveau, men det er også her, at danske virksomheder har de største udfordringer,” siger Børge Obel.

Digitalisering er midlet, ikke målet

En af dem, der har stået i udfordringer til halsen, er Michael Gram. Han er CEO hos den nordjyske it-virksomhed MapsPeople, som på tre år er vækstet med 255 pct., har ansat 20 nye medarbejdere og i december indgik aftale med Vækstfonden, der skød 15 mio. kr. ind i forretningen som rampe for at sende virksomheden på digital himmelfart på først og fremmest det amerikanske marked.

Succesen er skabt i kerneproduktet, MapsIndoors, som er en indendørs navigationsløsning, der hjælper folk med at finde rundt i store bygninger som lufthavne eller hospitaler, men også i små bygninger som en Føtex-butik eller Bauhaus-forretning, så man nemt selv kan finde hylden med Worcestershire Sauce eller bundpakninger.

Men inden det blev så godt, var det faktisk ret skidt.

Oprindeligt fremstillede virksomheden fysiske papirkort til telefonbøger, men allerede i 1997 begyndte man også at lave webkortløsninger, og siden har virksomheden disrupted sig selv flere gange for at omstille sig til udviklingen. Men i 2013 var man tæt på at lukke butikken.

”Vi havde stadig reminiscenser af det trykte kort, og det gik meget ned ad bakke, men vi var for langsomme til at reagere på det. Vi hang i det, der havde været en cash cow engang og omsatte for lidt, men kunne ikke se, at vi kunne vende det,” opsummerer Michael Gram, der måtte opsige fem ud af 12 medarbejdere, heriblandt to kollegaer, som han havde samarbejdet med i hhv. 16 og 23 år.

Indtil det tidspunkt havde man prøvet en række forskellige mindre løsninger af for at udvikle forretningen, men Michael Gram og hans kollega, Jonas Berntsen, kunne se, at det var nødvendigt at udnytte skaleringspotentialet på globalt plan for at overleve. De daværende ejere var ved at være trætte af at eksperimentere og troede ikke på hverken den globale horisont eller de store digitale investeringer i både tid og kroner/ører, som de langsigtede vækststrategier krævede, og derfor købte Michael Gram og Jonas Berntsen de tidligere ejere ud i 2015.

Siden har de sikret et digitalt flow hele vejen igennem virksomheden både ift. kundehåndtering, udvikling, projektstyring og økonomi, som alt i alt sparer tid og giver større medarbejdertilfredshed og bedre kundeoplevelser. Alligevel er digitaliseringen ikke et mål i sig selv, men derimod det helt afgørende middel til at flytte forretningen fra at være en konsulentvirksomhed til at være en abonnementsvirksomhed.

”Hvis der er ét begreb, jeg vil have, at vores folk kan sige, når man vækker dem kl. to om natten, så er det recurring revenue – altså tilbagevendende omsætning. Og det er dét, man kan med abonnementer. Sidste år havde vi en omsætning på 45 mio. kr. Af dem var de 42 mio. kr. abonnenter, og da vi taber lidt under 10 pct., så vi ved, at vi fra 2017 til 2018 har 39 mio. kr. sikret i omsætning,” forklarer Michael Gram, der mener at mange andre – også produktionsvirksomheder – kan have stor gavn af at tænke i hele transformationen fra konsulent- eller handelsforretning til abonnementsforretning. En transformation, der har digitalisering som det helt afgørende parameter.

”Og her nytter det altså ikke noget, at ejere eller bestyrelse siger: ’brug du bare din uge på det’, for det tager meget længere tid at få de digitale processer kørt i stilling og sikre, at det i det hele taget er de rigtige digitale skridt, man tager,” siger Michael Gram, der mener, at digital succes begynder i ledelsen, som skal skabe forståelsen hos bestyrelse og ejere for, hvorfor man skal betragte det som en overlevelsesstrategi at tage sig den fornødne tid til strategisk, digital udvikling. Til gengæld skal bestyrelse og ejere støtte op om det arbejde, fordi succesfuld digital transformation kræver, at man eksperimenterer og udvikler samtidig med, at man drifter.

”Hvis der er ét begreb, jeg vil have, at vores folk kan sige, når man vækker dem kl. to om natten, så er det recurring revenue"

Michael Gram, CEO i MapsPeople

Bestyrelserne mangler digitale kompetencer

Desværre er det ifølge Mette Neville helt typisk for SMV’erne, at deres hovedfokus er på den daglige drift, hvor man brandslukker og har mange arbejdstimer, mens man har meget svært ved at komme op i den strategiske helikopter. Og kommer man derop, ved man ikke, hvad man skal gribe og gøre i, fordi der er så mange digitale muligheder, som man mangler både viden og kompetencer til at tage stilling til. Ofte ender det derfor med, at man ikke får gjort noget som helst på det strategiske niveau, og de alt for få investeringer i digitalisering betyder samlet set, at SMV’erne taber konkurrenceevne.

”SMV’erne er udfordret her, fordi de kompetencemæssigt og økonomisk har langt færre ressourcer end store virksomheder. I en lille organisation skal man løse de samme udfordringer som i en stor virksomhed, samtidig med at man skal servicere den eksisterende forretningsmodel. Så man skal gøre alt det, man allerede gør, som kan være svært nok, og så skal man også finde ud af, hvad der foregår i den hurtige, digitale verden samt identificere, hvad man selv kan have behov for derfra,” forklarer Mette Neville.

Ift. at få det fornødne overblik over, om man skal investere, og i give fald hvor det så giver mest værdi i virksomheden, så viser forskningen, at bestyrelsen spiller en uundværlig rolle for, om der er et strategisk overblik i virksomheden.

Problemet er bare, at også bestyrelserne er udfordret på de digitale kompetencer.

”Bestyrelsesmedlemmerne føler sig overhovedet ikke klædt på til den digitale udvikling. De mangler indsigt og kompetencer, og den store kompleksitet koblet med manglende teknologisk indsigt gør, at der er en beslutningsinerti i bestyrelserne, som i sidste ende er livsfarlig for virksomhederne,” siger Mette Neville, der i et nyt projekt skal undersøge, hvordan man bedst kompetenceudvikler bestyrelser ift. ny, digital teknologi.

Projektet, der er støttet af Industriens Fond og sker i samarbejde med DTU Business på Danmarks Tekniske Universitet, innovationsbureauet Gejst/Studio og Væksthus Midtjylland, deler 45 virksomheder op i tre lige store grupper. Den første gruppe får lov at hyre konsulenter til at hjælpe med den digitale forretningsudvikling, mens den anden gruppe får sat nogle vilde, digitale mennesker ind i bestyrelserne, som kan forstyrre bestyrelsen og udfordre de traditionelle måder at tænke på, så bestyrelserne bliver i stand til at drive nogle andre typer af forretningsmodeller, hvor man udnytter teknologen. Den sidste gruppe deltager i et open source-forløb, hvor de bliver efteruddannet med fokus på, hvordan man arbejder med digital teknologi på et strategisk niveau.

”Hvad der hjælper bedst, ved vi først, når vi er færdige, men sikkert er det, at man ikke længere kan lægge en strategi på fem år med en plan for, hvordan man kommer fra A til B. Man skal løbende lave sin strategi, og selve justeringen er også blevet en mere løbende proces, så vi i virkeligheden er gået fra langtidsplanlægning til, at den største styrke er at være fleksibel og agil – men det fordrer et supergodt overblik over forretningsmodellen og de muligheder, der er, og det stiller langt større krav til bestyrelserne om at være fremme på beatet,” siger Mette Neville.

Bestyrelsesmedlemmerne skal derfor hele tiden sørge for at have den nyeste viden – ikke så man kan redegøre for block chain i detaljer, men så man har viden nok til at se, hvordan den digitale udvikling påvirker forretningsmodellen og hvilke muligheder, det skaber. Dernæst er det vigtigt løbende at hente de rigtige kompetencer ind, og ikke mindst at hele virksomheden favner de digitale arbejdsformer, hvor man ikke fokuserer på forretningshemmeligheder og kontrol, men på at give viden væk og indgå i berigende partnerskaber, som meget ofte ligger helt uden for ens egen branche.

”I sidste ende er det vores velfærd, vi gambler med. Hvis ikke SMV’erne, der udgør 99,7 pct. af de danske virksomheder, kommer op i gear på det her område, så er det din og min pension, der er på spil.”

Mette Neville, professor

Digitalisering handler også om kultur

En succesfuld digital forretningsmodel kommer således til at bestå af både en teknisk del og en kulturel del. For en ting er, at den ledelsesmæssige udfordring går fra, at man skal være i stand til at udvikle sin teknologi og sit produkt bedst muligt, til at man nu skal være dygtig til at forudse, hvad standarden bliver. Som når forbrugeren med en Windows-phone skifter telefon, hvis app’en til det lokale busselskab kun virker med Apples iPhone.

Men noget helt andet er, at man også skal have en virksomhedskultur, der følger med.

”Man taler om, at kulturen æder strategien. Som leder kan du have nok så god en strategi for digitalisering, men hvis ikke kulturen i virksomheden er med, så går det ikke,” forklarer Børge Obel.

Den kulturelle infrastruktur har flere ben. Et af dem handler om tankegang. Er du vant til at sælge vindmøller og ikke at interesse dig for kunden, før kunden ringer og siger, at vindmøllen ikke virker, så skal du nu pludselig fremelske en kultur, hvor formålet er at gøre kunden tilfreds 24/7. Det er også helt vitalt at have en effektiv sikkerhedskultur, hvor man f.eks. aldrig sætter et fremmed USB-stik i sin computer, hvilket er et lille, konkret eksempel på den store trussel, der ligger i manglen på cyber security, som i august sidste år kostede Mærsk 1,9 mia. kr. Kort forinden gik det ukrainske banksystem ned pga. cyberangreb, og senest slap dataselskabet Cambridge Analytica af sted med at hugge personlige profiler hos 50 mio. brugere hos Facebook. Og endelig bliver det også helt afgørende, at virksomhederne evner at organisere sig på nye måder og indgå nye partnerskaber uden for sin egen branche med plads til at eksperimentere og finde nye løsninger.

”Når det handler om digitalisering, er en af de største risici ikke at tage risici. Trusler kan komme fra alle mulige sider, og de kommer med kraftigere hast og i langt større skala end hidtil. Samtidig kollapser mange klassiske brancher og værdikæder, så opgaven er at få ledelse, kultur, organisering og forretningsmodeller tilpasset i tide,” siger Børge Obel.

Succesfuld digital transformation kræver fundamental nytænkning, fordi mange danske virksomheder er vant til at tænke på udviklingen lineært, men den sker eksponentielt, og derfor er det ikke længere en mulighed men en simpel nødvendighed hele tiden at have et ben inde i fremtiden. Men ofte bliver den eksponentielle udvikling overset, fordi nye tiltag til at begynde med ofte ikke kan konkurrere med de eksisterede løsninger. Facebook gav eksempelvis sine ydelser væk det første år, og LinkedIn kostede først noget at bruge, da der var 10 mio. brugere. Men så – pludselig – overhaler de nye løsninger de gamle, og så er det for sent, hvis man stadig står på perronen og kigger.

”Man er nødt til at flytte sig fra de klassiske måder at gøre tingene på til at være mere eksplorativ. Rigtige trapper vaskes fra oven, så der skal være både evne og interesse i ledelse og bestyrelse, men der skal også være en organisation og en kultur, som er både innovativ og operationel, for det er hele virksomheden, der skal arbejde for at få digitalisering til at lykkes,” siger Mette Neville og tilføjer:

”I sidste ende er det vores velfærd, vi gambler med. Hvis ikke SMV’erne, der udgør 99,7 pct. af de danske virksomheder, kommer op i gear på det her område, så er det din og min pension, der er på spil.”