03.09.2018 | SANNE OPSTRUP WEDEL
Udskiftning af topchefen er en af de mest afgørende begivenheder, en virksomhed kommer ud for, og indtil nu har litteraturen om den såkaldte CEO-succession primært konkluderet, at mennesker i samme firma, med samme baggrund og samme uddannelse ser verden på samme måde, og derfor også træffer de samme beslutninger. Professionel og demografisk lighed mellem den afgående CEO og hans efterfølger skulle således betyde, at den nye chef fortsætter den kurs, der hidtil er udstukket for virksomheden.
Problemet er bare, at det ofte ikke er dét, der sker i virkeligheden. Tværtimod.
Et dansk/tysk forskerhold har i et nyt studie undersøgt den negative side, når chefer, der efterfølger hinanden også ligner hinanden. Hvad gør kronprinsen rent faktisk, når kongen er væk?
”Det viser sig, at jo mere den nye CEO ligner den afgående CEO, jo større er sandsynligheden for, at han vil ændre forgængerens beslutninger og dermed den strategiske kurs for virksomheden – stik mod den gængse opfattelse,” forklarer Ingo Kleindienst, der er lektor ved Institut for Virksomhedsledelse på Aarhus BSS og medforfatter til artiklen ”Seeking distinctiveness through divestments: CEO succession and the effect of demographic similarity on the divestment of predecessor's investments”, som er publiceret i det anerkendte tidsskrift The Leadership Quarterly.
Han har lavet studiet sammen med Thomas Hutzschenreuter og Claas Greger fra WHU – Otte Beisham School of Management.
"CEOs kan lide at se sig selv som rockstjerner og andre celebreties, hvilket pressen også i høj grad hjælper med til. De kan lide at blive omtalt, betragtet og være i centrum - og jo større virksomhed, jo bedre."
Ingo Kleindienst - lektor, Institut for Virksomhedsledelse, Aarhus BSS
Eksemplerne fra virkeligheden er mange. Et af dem er det tyske luftfartsselskab Lufthansa, hvor den tiltrædende CEO Wolfgang Mayrhuber, der i 2003 overtog topchefposten efter Jürgen Weber, havde en lang række ligheder med sin forgænger: De var begge uddannet ingeniører og havde taget lederuddannelse på MIT. Begge begyndte deres karrierer i Lufthansas tekniske afdeling, begge havde været hele deres arbejdsliv inden for luftfart – og begge havde over 30 års erfaring fra Lufthansa. Og endelig var de begge gift, havde børn og var bosiddende i Hamborg.
Her var forventningen fra medier og finanseksperter – i lighed med det, litteraturen på området hidtil har slået fast – at Mayrhuber ville fortsætte, hvor hans forgænger slap, idet han blev set som Webers nært allierede, og at man derfor ikke anså det for sandsynligt, at han ville ændre strategien for virksomheden.
Det, der rent faktisk skete, var, at Mayrhuber efter sin tiltræden traf nogle strategiske valg, som var udtryk for et klart brud med Weber: Han ignorerede en uskreven lov om at indgå strategiske alliancer og kastede sig i stedet over opkøb. Han fokuserede igen på Lufthansas kerneforretning; luftfart. Og han frasolgte en række investeringer, som hans forgænger havde foretaget.
Dermed opførte Mayrhuber sig på samme måde som en lang række andre CEOs i Kleindienst og co.’s studie, hvor forskerne har analyseret 177 såkaldte ’succession events’ – altså en udskiftning af den øverste chef – i 76 tyske virksomheder mellem 1985 og 2007.
For at fastsætte ligheden mellem den gamle og den nye topchef har forskerne kigget på tidligere funktion, branche, nationalitet og alder. Og herefter er graden af strategisk forandring ved direktørskiftet blevet fastslået ved at undersøge, om den nye CEO inden for de første to år af sin embedsperiode har frasolgt forretningsenheder, som forgængeren har investeret i – hvilket kan være alt fra opkøb af virksomheder til anskaffelse af nye byggegrunde.
Og her er resultatet altså, at jo flere ligheder mellem de to topchefer, jo større sandsynlighed for, at den nye CEO bryder med den strategiske linje, der er ført hidtil, og dermed sætter sit eget præg.
Af hensyn til de indsamlede datas pålidelighed optræder alle virksomheder på de tyske aktieindekser DAX, TecDAX og MDAX. Men da det er de psykologiske mekanismer, der er afgørende for konklusionerne, betyder det, at fundene også gælder for eksempelvis danske virksomheder – da der ikke er grund til at tro, at de psykologiske mekanismer vil være anderledes her.
Forklaringen skal ifølge Ingo Kleindienst findes i primært to årsager: Et alment behov for at skille sig ud kombineret med et skvæt rockstjerne-attitude, der er særligt for CEOs.
”CEO-beslutninger har hidtil været betragtet som analytiske og rationelle. Men ved blandt andet at inddrage den psykologiske ’optimal distinctiveness’-teori, dokumenterer vores studie, at følelser spiller en stor rolle for de beslutninger, som den nye chef tager,” siger han.
Ifølge teorien har alle mennesker behov for at være som andre - bare ikke alt for meget. Vi har altså alle et behov for at høre til, men også for at skille os ud.
Derudover synes topcheferne selv, at de er noget særligt. De vinder mange kampe i udskilningsløbet frem mod at blive udnævnt til CEO, de træffer beslutninger med vidtrækkende konsekvenser, de får magt, som de har agt, og opfatter derfor sig selv som mere specielle end andre. Det betyder, at deres behov for at skille sig ud/være noget særligt er endnu større end for andre mennesker.
”CEOs kan lide at se sig selv som rockstjerner og andre celebrities, hvilket pressen også i høj grad hjælper med til. De kan lide at blive omtalt, betragtet og være i centrum - og jo større virksomhed, jo bedre. Forklaringen i det strategiskifte, vi ser, når der kommer en topchef til, som ligner sin forgænger, skal altså i høj grad findes i de følelser, der opstår: Føler den nye topchef, at hans identitet som særligt speciel er truet, benytter han sig af diverse coping-strategier som for eksempel frasalg af forretningsenheder til at vise, at han er trådt ud af sin forgængers skygge og er i stand til at stå på egne ben. Dette psykologiske behov er i os alle, men altså i lidt højere grad hos CEOs,” siger Ingo Kleindienst og opsummerer:
”Den tiltrædende CEO ødelægger altså bevidst sin forgængers beslutninger for at skille sig ud. Og her er det smart at bruge frasalgs-strategien til at genetablere sit særpræg frem for at investere i nye ting. Ingen kan jo vide, hvad der ville være sket, hvis frasalget ikke var foregået, hvorimod det er nemt senere at vurdere, om en investering var god eller dårlig.”
Mens man altså ikke kan sige noget om, hvilke økonomiske konsekvenser topchefernes opførsel har, så er det muligt at pege på klare konsekvenser for selve virksomhedsledelsen – såkaldt corporate governance – nemlig i forhold til valget af efterfølger.
Er en bestyrelse tilfreds med virksomhedens strategiske linje, men skal skifte CEO, fordi den siddende chef har fundet andet job, er for gammel eller dør, ville litteraturen på området sige, at bestyrelsen skal kigge efter en, der ligner ham, der går af. Men studiet her viser altså, at det ikke nødvendigvis er måden at gøre det på – fordi behovet for at skille sig ud, som altså er særligt påtrængende for CEOs, betyder, at bestyrelsen måske i stedet skal kigge efter en kandidat, der er en lille smule forskellig fra forgængeren.
”De, der skal vælge ny CEO, skal være klar over, at det ikke kun handler om at finde en profil, der passer, men om den relative profil. For er den nye kandidat for lig den foregående, vil han via frasalg eller andre ting med stor sandsynlighed ændre den strategiske kurs, forgængeren har lagt. De to kandidater skal altså være så tilpas forskellige, at den nye chef ikke har grund til at tro, at hans identitet er truet. Der skal være plads nok til, at han opfatter sig selv som så særlig, at han tænker: I kan ikke sammenligne mig med min forgænger, så jeg er ikke under pres for at vise, at jeg kan selv og ikke blot har fået jobbet, fordi kongen har bragt mig frem. Kun i den situation vil man nøjes med at ændre mindre ting i strategien,” siger Ingo Kleindienst og understreger:
”Det her gælder ikke mindst i familieejede virksomheder, hvor der hurtigt kan opstå et alvorlig successions-problem, fordi sønnen eller datteren, der overtager efter en forælder, i endnu højere grad end ellers vil forsøge at træde ud af sin forælders skygge, for at omgivelserne ikke blot kan sige, at han eller hun har fået jobbet forærende. Det kan lægge et kæmpe pres på sønnen eller datteren, der skal overtage, og derfor medføre ganske betydelige strategiske ændringer.
Det gælder altså om at vælge en efterfølger, som skiller sig lidt ud fra forgængeren, hvis man ønsker at fortsætte den lagte kurs. I den forbindelse er det interessant, at det samme forskerteam i et tidligere studie har set på, hvordan den afgående CEO bruger uformel magt til at påvirke valget af sin efterfølger. Dette studie viser, at den afgående CEO ønsker en efterfølger, der ligner ham selv så meget som muligt – ud fra den begrundelse, at det vigtigste for den afgående chef er, at der kommer en afløser, som gør det samme, som han selv har gjort. Kun på den måde vil han kunne værne om sit eftermæle og efterlade et indtryk i omverdenen af, at den strategi, han lagde, var den rigtige. Det står imidlertid, som det er fremgået, i skarp kontrast til det nye studie.
På den måde er CEO-succession en proces, hvor perspektivet på et tidspunkt skifter: for den afgående direktør er ligheden en løsning, men for den nye mand på posten er den et problem.